Kanban-Enzyklopädie: wichtige Begriffe erklärt

Die Kanban-Welt ist groß und vielfältig. Haben Sie sich jemals gefragt, wie so viele Begriffe und Praktiken in perfekter Harmonie auskommen? Das alles erfahren Sie in der Kanban-Enzyklopädie.

Einleitung

Die Kanban-Methode ist ein umfassendes System aus Prinzipen und Praktiken, das zusammen mit Artefakten Ihren Workflow visualisiert. Auf den ersten Blick scheint es eine einfache Methode zur Abbildung der Phasen Ihres Arbeitsprozesses zu sein, aber bis zu Ihrem Desktop brauchte es mehr als ein halbes Jahrhundert an Theorie und Experimenten.

Erfahren Sie alles über Kanban-Begriffe und die Menschen, die es entwickelt haben.

Begriffe

Kanban

Das Wort bedeutet wörtlich „Schild“ oder „visuelle Karte“. In den späten 1940er Jahren wurde es ein Begriff für Toyotas Lagerverwaltungssystem und entwickelte sich später zu einer Prozessmanagementmethode.

Kanban-System

Das Kanban-System entstand als Planungssystem für die Lean-Fertigungs und die Just-in-Time-Fertigung (JIT). Es war ein Bestandskontrollsystem, das der Toyota-Ingenieur Taiichi Ohno für die Lieferkette verwendete.

Die Kanban-Methode

Die Kanban Methode für Wissensarbeit und Servicearbeit wurde 2005 von David J. Anderson ausformuliert. Er stützte sich dabei auf die Arbeit von W Edwards Deming, Eli Goldratt, Peter Drucker und Taiichi Ohno. Sie umfasst Konzepte wie Pull-Systeme, Queue-Theorie und Flow.

Grundprinzipien

  • Beginnen Sie mit dem, was Sie jetzt tun
  • Inkrementelle, evolutionäre Änderungen verfolgen
  • Aktuelle Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten berücksichtigen
  • Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen

Kernpraktiken

  • Visualisieren
  • WIP-Limits festlegen
  • Flow managen
  • Richtlinien explizit ausformulieren
  • Feedbackschleifen einführen
  • Gemeinsam verbessern, experimentell weiterentwickeln (mit Modellen und wissenschaftlichen Methoden)

Kaizen

Kaizen ist das japanische Wort für „kontinuierliche Verbesserung“. Es hat sich in der Geschäftswelt Japans nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt und beschreibt eine Unternehmenspraxis zur Verbesserung von Prozessen und zur Beseitigung von Ausschuss jeglicher Art, insbesondere bei Toyota.

Kanban-Board

Ein Kanban-Board ist eines der Tools für die Umsetzung der Kanban-Methode. Das Board ist in mindestens 3 Spalten unterteilt – „Angefordert“, „In Bearbeitung“, „Erledigt“, welche die Phasen eines Prozesses darstellen.

Kanban-Boards können physisch oder digital sein. Die wesentliche Idee besteht darin, den Pfad der Aufgaben von der Anforderung bis zur Fertigstellung zu visualisieren und zu sehen, wo die Engpässe liegen.

Swimlane

Swimlanes sind die horizontalen Unterteilungen eines Kanban-Boards, um den Workflow zu optimieren. Die Spalten stellen Phasen dar und Swimlanes kategorisieren die Arbeit. Swimlanes können verwendet werden, um Teams, Serviceklassen, Prioritäten etc. darzustellen.

Kanban-Karte

In der Kanban-Methode repräsentieren Karten einzelne Arbeitselemente visuell. Jede Karte ist eine Aufgabe, die Spalten auf dem Kanban-Board durchläuft. Karten enthalten Informationen zum Arbeitselement. Sie unterscheiden sich nicht in der Größe, weil das Projekt in seine kleinsten Aufgaben zerlegt wird und diese schnell erledigt werden sollen.

WIP

WIP oder Work In Progress (laufende Arbeit) ist die Menge an Arbeit, die begonnen wird, unabhängig von der Unterspalte, in der sie sich gerade befindet.

WIP-Limits

Grenzen für die laufende Arbeit zu setzen, ist eine Strategie zur Vermeidung von Überlastung und ständigem Umschalten, während man sich auf die wichtigen Dinge konzentriert. Das Festlegen von WIP-Limits ist die zweite Kernpraktik in Kanban und sorgt für einen reibungslosen Ablauf.

Portfolio-Kanban

Portfolio-Kanban ist eine ganzheitliche Methode, die darauf abzielt, die Lieferfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, indem die Prinzipien der Visualisierung angewendet, laufende Arbeit begrenzt und das Flow-Management systemweit umgesetzt wird.

Der Hauptunterschied zwischen der Portfolio-Kanban-Methode und der Team-Kanban-Methode besteht darin, dass die Kanban-Karten in einem Portfolio-Kanban-Boards anderen Kanban-Karten auf dem Team-Kanban-Board übergeordnet sind.

Kanban-Kennzahlen

Kanban-Kennzahlen sollen die Vorhersagbarkeit des Prozesses zu verbessern. Die wichtigsten Kennzahlen sind Durchsatz, WIP, Zyklusdauer und Vorlaufzeit.

Durchsatz

Der Durchsatz beschreibt die Anzahl der Elemente, die ein System oder einen Prozess durchlaufen. Gemäß dem Gesetz von Little berechnet sich der durchschnittliche Durchsatz aus der durchschnittlichen WIP geteilt durch die durchschnittliche Zyklusdauer. Der Durchsatz Ihres Teams ist ein wichtiger Indikator für die Produktivität Ihres Prozesses.

Zyklusdauer

Die Zyklusdauer beginnt, sobald ein neues Element in die Phase „In Bearbeitung“ gelangt und jemand daran arbeitet. Sie endet, wenn das Element in der Erledigt-Spalte ist.

Vorlaufzeit

Dies ist der Zeitraum zwischen dem Auftauchen einer neuen Aufgabe in Ihrem Workflow und ihrer Erledigung, d. h. Löschung aus dem System.

Das Gesetz von Little

Durchschnittliche Zyklusdauer = durchschnittliche laufende Arbeit / durchschnittlicher Durchsatz

Das Gesetz von Little verbindet die drei Werte (WIP, Durchsatz und Zyklusdauer) für jedes entsprechende System auf einzigartige und konsistente Weise.

Es wurde jedoch ursprünglich in einer etwas anderen Form formuliert:

Durchschnittliche Elemente in der Warteschlange = durchschnittliche Ankunftsrate * durchschnittliche Wartezeit

Das müssen Sie beachten, da je nach angewendeter Form des Gesetzes andere Annahmen gelten.

Kanban-Prinzipien

Es gibt 4 Grundprinzipien von Kanban:

  • Beginnen Sie mit dem, was Sie jetzt tun
  • Inkrementelle, evolutionäre Änderungen verfolgen
  • Aktuelle Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten berücksichtigen
  • Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen

Kanban-Kadenz

Es gibt 7 Kanban-Kadenzen – die regelmäßigen Treffen, die evolutionäre Veränderungen und die „zweckmäßige“ Servicebereitstellung fördern.

  • Risikobewertung (monatlich)
  • Strategieprüfung (vierteljährlich)
  • Servicebereitstellung prüfen (wöchentlich)
  • Operative Prüfung (monatlich)
  • Standup-Meetings (täglich)
  • Auffüll-Meetings (wöchentlich)
  • Meeting zur Lieferplanung (pro Lieferkadenz)

Feedbackschleifen

Feedbackschleifen repräsentieren den Informationsfluss und den Wechsel zwischen den 7 Kadenzen. Die Beziehungen sind im Bild oben visuell dargestellt.

Manchmal nennen Teams ihre Meetings zur Vereinfachung Feedbackschleifen, obwohl damit eigentlich die Interaktionen zwischen ihnen gemeint sind.

Pull-System

Ein Pull-System ist eine Lean-Fertigungsstrategie, um Verschwendung jeglicher Art im Produktionsprozess zu reduzieren. Komponenten im Fertigungsprozess werden nur ersetzt, nachdem sie konsumiert wurden, sodass Unternehmen nur so viele Produkte herstellen, wie die Kunden nachfragen.

Im Management bedeutet dies, dass keine neue Arbeit begonnen wird, bis die angefangenen Elemente abgeschlossen wurden. Wenn Kapazität vorhanden ist, wird ein neues Element auf „In Bearbeitung“ gezogen.

JIT

Die Abkürzung steht für Just In Time. Just-In-Time-Fertigung/-Produktion ist eine Methode, die in erster Linie auf die Reduzierung der Zyklusdauer innerhalb des Produktionssystems abzielt. Sie entstand in Japan, größtenteils in den 1960er und 1970er Jahren und besonders bei Toyota.

Kanban Software

Der Zweck der Kanban Software ist eine bessere Visualisierung des Workflows. Im Vergleich zu klassischer Projektmanagement-Software bietet diese mehr Flexibilität und benötigt weniger Verwaltungsaufwand. Die Kanban Software verbessert die Teamkommunikation, generiert Kennzahlen und hilft dabei, Prozesse zu verbessern und die Kalkulierbarkeit zu steigern.

Explizite Richtlinien

In der vierten Kanban-Praktik heißt es: „Richtlinien explizit ausformulieren“. Da sich die Methode auf einen gemeinsamen Einsatz für schrittweise und evolutionäre Veränderungen konzentriert, ist dies eine der ersten Aufgaben. Das explizite Ausformulieren von Richtlinien ermöglicht einen Konsens zu Verbesserungsvorschlägen und minimiert die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Unverständnis.

Experimentelle Weiterentwicklung

Die sechste Praktik der Kanban-Methode lautet im Volltext „Gemeinsam verbessern, experimentell weiterentwickeln (mit Modellen und wissenschaftlichen Methoden)“. Wenn ein Team ein gemeinsames Verständnis von Theorien über Arbeit, Workflows, Prozesse und Risiken hat, wird es auch eher ein gemeinsames Verständnis für ein Problem entwickeln und Verbesserungsmaßnahmen vorschlagen, denen alle zustimmen können.

Es gibt dazu drei praktische Modelle, die von David J. Anderson vorgeschlagen wurden:

  • Die Theorie der Einschränkungen (die Untersuchung von Engpässen)
  • Die Theorie des tiefgründigen Wissens (eine Untersuchung von Abweichungen und deren Auswirkungen auf Prozesse)
  • Das Lean-Wirtschaftsmodell (basierend auf der Idee der „Verschwendung“)

 CONWIP

Technisch gesehen ist das Festlegen eines einzigen, systemweiten WIP-Limits als CONWIP (für „konstante laufende Arbeit“) bekannt. Ein CONWIP ist eine Art des Pull-Systems und funktioniert in einem ausgereiften Kanban-System sehr gut.

Pull-Richtlinien

Pull-Richtlinien innerhalb eines Pull-Systems legen die Prozessanforderungen fest – die Reihenfolge, in der gearbeitet wird, wo und wie viel.

Flow-Management

Flow-Management ist die dritte Kanban-Praktik und beschreibt die Überwachung und Messung des Workflows. Flow ist die Bewegung von Arbeitselementen von der Anforderung bis zur Fertigstellung.

Ein schneller und reibungsloser Flow oder Ablauf bedeutet, dass ein System schnell Wert schöpft, Risiken minimiert und Verzögerungen vermeidet – und das alles kalkulierbar.

Visualisierung

Die erste Kanban-Praktik besteht darin, den Workflow zu visualisieren. Dies ist die Hauptfunktion des Kanban-Boards und der beste Weg, Informationen über einen Prozess zu erhalten und die Daten zu analysieren. Dies ist die erste Voraussetzung, um mit den anderen Prinzipien fortzufahren.

Fangen Sie dort an, wo Sie sind

Das erste Kanban-Prinzip besagt: „Beginnen Sie mit dem, was Sie jetzt tun“. Die Kanban-Methode erfordert keine Änderungen am Prozess. Sie sorgt vielmehr für die Weiterentwicklung und Verbesserung des aktuellen Prozesses.

Führungsverantwortung auf allen Ebenen fördern

Das vierte und jüngste Prinzip der Kanban-Methode lautet: „Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen“. Führung ist ein wichtiger Faktor für Veränderungen und die Menschen werden sich eher in einer von Sicherheit und Befähigung geprägten Kultur verbessern.

Aktuelle Rollen respektieren

Das dritte Kanban-Prinzip lautet: „Aktuelle Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten berücksichtigen“. Dies bedeutet, dass bei der Implementierung von Kanban keine Änderungen in der formalen Organisationsstruktur vorgenommen werden. Das System kann über den bestehenden Prozess gestülpt werden. Wenn wir die aktuellen Rollen, Verantwortlichkeiten und Rollen berücksichtigen, nehmen wir den Menschen ihre anfänglichen Ängste.

Kontinuierliche Veränderung fördern

Das zweite Kanban-Prinzip, „Inkrementelle, evolutionäre Änderungen verfolgen“, betont, dass für die erfolgreiche Umsetzung ein langsames, sanftes, evolutionäres und inkrementelles Vorgehen erforderlich ist. Sonst sind weder die richtige Umgebung noch die Führungsunterstützung für eine Kanban-Initiative vorhanden.

Blocker

Blocker sind der Grund für eine Verzögerung einer Karte auf dem Kanban-Board. Was auch immer verhindert, dass die Karte erledigt wird, kann ein Blocker sein. Häufige Gründe sind unter anderem „nicht genügend Informationen“, „persönliche Kapazität“, „Problem beschleunigen“.

Blocker-Cluster

Das Gruppieren von Blockern ist eine Technik zur Analyse von Blockaden. Verschiedene Gründe für blockierte Arbeit werden gruppiert und die Ursache für jede Gruppe bestimmt. Die Cluster zeigen ganz genau, dass Blockaden Kosten verursachen. Dies ist eine Strategie zur Verbesserung und zukünftigen Vermeidung der quantifizierten Blockaden.

Zum Beispiel sehen wir oft innerhalb der zwei großen Kategorien „interne und externe Blockaden“, Cluster wie „abhängige Geschichte“, „fehlende Anforderungen“, „Umgebung nicht verfügbar“ und „Produktverantwortlicher nicht verfügbar“.

Kosten der Verzögerung

Die Kosten der Verzögerung sind eine Möglichkeit, den Einfluss der Zeit auf die Ergebnisse darzustellen, die wir zu erreichen hoffen. Formal ist es die partielle Ableitung des erwarteten Gesamtwerts in Bezug auf die Zeit.

Die Kosten der Verzögerung kombinieren Dringlichkeit und Wert–- zwei Dinge, zwischen denen man nicht so leicht unterscheiden kann. Um Entscheidungen zu treffen, müssen wir nicht nur verstehen, wie wertvoll etwas ist, sondern auch, wie dringend es ist.

CFD

Das kumulative Flussdiagramm ist eines der nützlichsten Analyse-Tools in Kanban-Systemen. Kanban Software kann es als ein integriertes Tool bereitstellen. Es zeigt die drei Kanban-Kennzahlen – Durchsatz, Zyklusdauer und WIP – und präsentiert Daten visuelle und prägnant.

Wichtige Personen

Taiichi Ohno

Taiichi Ohno war ein Geschäftsmann und ein Industrieingenieur bei Toyota, bekannt als der Vater des Toyota-Produktionssystems, das die Grundlage der Lean-Fertigung wurde.

Zu Beginn seiner Karriere erweiterte er die JIT-Konzepte, die von Kiichito Toyoda entwickelt wurden, um Verschwendung jeglicher Art zu reduzieren. Er fing an, mit Methoden zu experimentieren und zu entwickeln, um die benötigten Komponenten pünktlich zu produzieren und somit die Endmontage zu unterstützen. Auf diese Weise entwickelte er Kanban, um die Produktionseffizienz zu verbessern. Er benannte die 7 Arten der Verschwendung (oder Muda auf Japanisch) nach Lean.

„Fortschritt ist nicht möglich, wenn wir mit der Ausgangssituation zufrieden sind“.

Sakichi Toyoda

Sakichi Toyoda war ein japanischer Erfinder, Industrieller und der Gründer von Toyota Industries Co., Ltd.

Er erfand 1902 einen Kraftwebstuhl und 1926 einen automatischen Webstuhl, der in der Lage war, einen gerissenen Faden zu erkennen. Der Webstuhl wurde dann automatisch gestoppt und so die Produktion schlechter Qualität verhindert. Dieses Prinzip der autonomen Automatisierung ist als Jidoka-Prinzip bekannt und wurde Teil der Lean-Methode.

„Ich bin nicht mehr talentiert als irgendjemand sonst. Ich habe mich einfach sehr bemüht und viel geforscht.“

David J. Anderson

David J. Anderson ist ein Vordenker beim Management effektiver Technologieentwicklung. Er ist ein Pionier des Einsatzes von Kanban-Systemen für eine verbesserte Servicelieferung in professionellen Dienstleistungsunternehmen. David Anderson ist der Begründer der Kanban-Methode für verbesserte Servicebereitstellung und -strategie.

„Die Leute fragen mich: „Was ist der Unterschied zwischen Lean und Kanban?“ Die Antwort: Lean ist ein Ziel; Kanban ist ein Weg dorthin.“

ZUSAMMENFASSUNG

Wenn Sie das Ende der Kanban-Enzyklopädie erreicht haben, haben Sie alles gelernt, was ein Kanban-Anfänger wissen sollte. Lernen Sie weiter und besuchen Sie von Zeit zu Zeit diesen Artikel, um Ihr Wissen aufzufrischen.

ALS NÄCHSTES

Schritt 5

Aufgaben priorisieren mit Kanban

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