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Portfolio Kanban – Définir des Limites TEC au Niveau Global

La technique du Portfolio Kanban vous aidera à livrer/produire plus vite, grâce à la visualisation de la progression, aux limites de TEC, à la détection des blocages et à la réduction des frais généraux.

Lorsqu’ils envisagent une implémentation de Portfolio Kanban, une des premières questions posée aux project-managers ou aux program-managers est la suivante : « Que faisons-nous au niveau Portfolio Kanban en ce qui concerne les limites TEC ? » 

A moins que votre entreprise ou votre département ne limite intentionnellement le travail en cours, il y a de très fortes chances pour que de nombreuses initiatives au long cours n’arrivent jamais à terme.  

De plus, le portfolio lui-même sera sub-divisé entre différentes initiatives ou zones d’investissement, or ce n’est pas comme cela que l’on obtient le meilleur impact. La technique du Portflio Kanban vous aidera à atteindre vos objectifs plus rapidement en concentrant vos ressources et votre énergie sur les initiatives clefs. Vos équipes passeront du statut un peu passif de ‘Mobilisables’ à celui plus actif de ‘Prêtes à l’action’. 

Les Limites TEC Kanban et la Loi de Little 

En général, on justifie l’emploie de limites TEC par la formule mathématique appelée Loi de Little. Le professeur John Little a en effet vérifié la loi suivante : 

La moyenne du nombre de clients au long terme dans un système stable nommé - L - est égal à la fréquence moyenne sur le long terme - λ, multipliée par le temps moyen qu’un clientpasse dans le système – W - ; ce qui s’exprime comme suit algébriquement parlant : L =λW. 

Kanban emprunte ce principe et le transforme de la manière suivante : 

La moyenne du nombre de cartes Kanban au long terme dans un système stable nommé -TEC- est égal à la cadence moyenne sur le long terme multipliée par le temps moyen qu’une carte Kanban  passe dans le système. Cela s’exprime algébriquement par : TEC moy. = Cadence Moy. X Temps de Cycle moy.  OU BIEN  Temps de Cycle moy. = TEC moy. / Cadence moy. 

 Étant donné que votre système est stable (le nombre d’éléments de travail en entrée est en moyenne presque égal au nombre moyen d’éléments en sortie, tandis que la durée de vie des TEC ne croît pas), vous pouvez affirmer que le TEC et le temps de cycle moyens sont proportionnés. 

Voilà un concept très puissant car il signifie que plus bas est le TEC, plus vite vous pourrez livrer/produire. Gardez cela à l’esprit pour le reste de l’article ! 

Pourquoi les TEC au Niveau Équipe ne Suffisent Pas 

Le plus souvent, on implémente Kanban au niveau de l’équipe, comme une méthode de production/prestation, et non pas directement comme Portfolio. Bien que ce soit un pas nécessaire à faire, il est néanmoins risqué, surtout si l’organisation est compartimentée et que la communication de l’équipe est entravée. 

Pourquoi cela ? La réponse est plutôt simple – une équipe qui travaille de manière isolée mais emploie de nouvelles méthodes telles que Kanban pour booster sa productivité et son efficacité, alors, dans certains cas, cette équipe pourrait être amenée à démarrer un grand nombre d’éléments de travail au niveau du département ou de l’entreprise, et le reste des équipes aura du mal à suivre. 

Prenons l’exemple d’une entreprise devant livrer un produit avec de nouvelles caractéristiques. Si l’on suppose que cette société possède la structure d’équipe typique des entreprises actuelles, au moins 20 à 30 % des nouvelles caractéristiques-produits (des nouvelles tâches donc) nécessiteront l’emploi d’au moins deux équipes. 

Alors, si l’équipe A s’avère beaucoup plus rapide que l’équipe B, au bout d’un certain temps, vous obtiendrez l’image qui suit : 

Portfolio Kanban team dependency

Voilà pourquoi il vous faut un moyen de contrôler le nombre de tâches en cours de traitement et combien de nouvelles vont être démarrées. C’est un concept très efficace qui permet l’optimisation à tous les niveaux de l’organisation. 

Limites TEC des Tableaux Portfolio Kanban 

Si vous prenez le même exemple que précédemment, la chose à faire est de poser des limites TEC globales au Portfolio Kanban. Cela va principalement empêcher de commencer trop de nouvelles tâches, même si l’équipe A a la capacité de le faire. 

Global WIP limit

Dans ce cas, bien que vous ayez une équipe A bloquée ou inactive, il est crucial de comprendre que cela est moins grave que d’avoir une entreprise entière noyée sous une montagne de travail commencé mais non terminé. 

Aucune équipe au monde ne possède la parfaite architecture ou l’automatisation des tests idoine, donnez-lui du temps pour s’améliorer. Ce sera là un investissement bien plus judicieux que de garder tout le monde occupé au niveau local, mais en faisant des dégâts au niveau global.  

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EN RÉSUMÉ 

Dès lors que vous expérimentez des dépendances inter-équipes, il est pertinent de jeter un œil à la visualisation du Portfolio Kanban, qui vous donnera : 

  • Le levier pour améliorer le flow de valorisation dans toute l’organisation, ce qui augmentera vos avantages concurrentiels
  • La capacité d’atteindre vos objectifs plus rapidement en concentrant vos ressources et votre énergie sur les initiatives clefs
  • Le pouvoir de faire passer vos équipes du statut de ‘Mobilisables’ à celui de ‘Prêtes à l’action’ 

C’est une solution puissante, non ?Essayez vous-même gratuitement dès maintenant !

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