Les 5 Principes Fondamentaux pour la Mise en Oeuvre du Lean

Préparez votre équipe au changement

Même si le Lean management est basé sur les 5 principes du Lean, avant des les appliquer, vous devez préparer votre équipe, votre service, et même toute votre organisation, au changement.

Définissez des objectifs clairs

Vous devez d’abord connaître votre objectif final et le communiquer à tous les membres de votre équipe. Que tentez-vous de réaliser en appliquant la méthode Lean dans votre société ?

S’agit-il d’une optimisation de votre flux de travail, afin d’accélérer la livraison d’un produit ? Essayez-vous ainsi d’augmenter la rentabilité globale de votre entreprise ? Ou peut-être souhaitez-vous simplement garantir la survie de votre entreprise en la rendant plus durable à long terme ?

Quel que soit l’objectif, il doit être clairement défini. Vous pourrez ainsi partager la trajectoire à suivre, persuadez d’autres personnes de vous suivre et les accompagner en éliminant tous les obstacles qui apparaissent sur votre parcours vers le processus parfait.

Instaurez un état d’esprit Lean

Une fois que vous connaissez le résultat escompté, vous devez instaurer un état d’esprit Lean au sein de votre équipe.

Tenir compte du facteur humain et convaincre tout le monde peut représenter un défi majeur. C’est pourquoi, pour commencer, vous devez expliquer aux membres de votre équipe ce qu’est le Lean et faire en sorte qu’ils comprennent ses avantages, d’un point de vue organisationnel comme personnel.

La méthodologie Lean vise à offrir une valeur supérieure au client par la suppression des gaspillages, mais également à favoriser un environnement de leadership partagé dans lequel les membres de votre équipe reçoivent plus de responsabilités et qui les pousse à s’améliorer constamment. Une fois que vos collègues ont compris cela, ils seront plus à même d’adhérer au changement.

Il est essentiel que votre rôle soit de mener le changement et non de le gérer.

Commencez doucement et trouvez un agent de changement

Une bonne pratique consiste à commencer avec une seule équipe, avant de diffuser le Lean à tous les services et de transformer l’intégralité de votre société en organisation Lean/Agile.

Si vous travaillez au niveau de l’entreprise, vous devriez former un groupe pilote temporaire constitué de membres de différentes équipes susceptibles de devenir des agents de changements lorsqu’ils retrouveront leur équipe d’origine.

Par exemple, si vous si vous avez un grand service de recherche et développement constitué de plusieurs équipes travaillant de manière indépendante, vous devriez demander des volontaires dans chaque équipe.

Une bonne façon d’être sûr de choisir des agents de changement appropriés, est de sélectionner des individus non seulement motivés, mais aussi influents au sein de leur équipe (par ex. des membres chevronnés, des meneurs informels, etc.). Une fois que des bases solides sont établies, instaurez les 5 principes du Lean.

Instaurez les principes du Lean Management

Une fois votre équipe prête pour le changement, vous devenez prendre des mesures spécifiques (« activités Lean ») afin d’appliquer chacun des 5 principes du Lean.

Il est toutefois de votre responsabilité d’informer votre équipe et de les aider à comprendre pourquoi chaque principe est important, afin d’adopter à terme la culture du Lean.

1. Identification de la valeur

Après avoir préparé votre équipe au changement, en tant que responsable Lean, il vous faut déterminer la valeur du travail de l’équipe. Vous devez différencier les activités à valeur ajoutée et les gaspillages.

Il est crucial que tout le monde soit sur la même longueur d’onde, cela devrait donc être une activité collective.

Pour comprendre la notion de valeur, examinez le produit final issu de vos efforts et ce que votre clientèle en retire. Par définition, la valeur est ce pour quoi votre client vous paye.

Toutefois, certaines équipes ne produisent pas une valeur directe pour la clientèle d’une société, mais améliorent la valeur globale offerte par l’organisation (par ex. les équipes d’assurance qualité).

Dans ce cas, le client est votre société. Par exemple, la valeur produite par une équipe d’assurance qualité est le nombre de bugs découverts et par conséquent le fait de garantir que toute la société proposera un produit présentant une valeur à l’utilisateur final.

Le Lean identifie 7 types de gaspillages. Les gaspillages peuvent être classés selon leur pureté et leur utilité.

La principale différence est que certains gaspillages sont nécessaires aux activités ajoutant de la valeur, tandis que d’autres ne font que nuire à votre processus.

En matière de développement logiciel, l’assurance qualité est le meilleur exemple d’un gaspillage nécessaire. Elle ne génère aucune valeur directe pour le client final, mais garantit que la valeur ajoutée par le processus de développement n’est pas perdue.

2. Cartographie de la chaîne de valeur

Une fois la valeur produite par votre équipe identifiée, il est essentiel de visualiser son parcours jusqu’à la clientèle. Dans le Lean management, cela se fait généralement à l’aide des tableaux Kanban.

Le tableau Kanban est un outil pour cartographier chaque étape de votre processus et, par conséquent, visualiser la chaîne de valeur de votre équipe.

Développé dans le cadre du système de production Toyota, qui a posé les bases du Lean management, le tableau Kanban basique est une surface plane verticale divisée en colonnes pour les trois principaux états de n’importe quelle tâche :

• Requis
• En cours
• Terminé

Même si visualiser votre flux de travail ainsi représente un bon début, vous devriez envisager de cartographier votre processus de manière plus précise, en incluant les étapes composant chaque stade.

Par exemple, une tâche au stade « Requis » peut comprendre deux étapes : reçue et prêt à être réalisée. Généralement, c’est le stade « En cours » qui est composé du plus grand nombre d’étapes.

Dans le contexte du développement logiciel, vous aurez normalement des étapes comme la conception technologique, le développement, les tests et au moins quelques phases de révision.

Lorsque vous cartographiez votre chaîne de valeur pour la première fois, vous devriez vous concentrer sur les étapes ajoutant de la valeur. Veillez à la corriger occasionnellement à mesure que votre processus évolue.

3. Création d’un flux

Dans le Lean management, le flux est un concept clé. Toute forme d’attente représente un gaspillage, lorsque vous déclarez un flux de valeur, votre objectif est de garantir la bonne livraison de la seconde où vous recevez une commande au moment où vous la livrez au client.

Les goulots d’étranglement constituent un obstacle majeur à la création d’un flux harmonieux dans votre processus. En tant que responsable, vous devez rester vigilant à la progression des tâches au fil de votre flux de travail. Surveillez tout particulièrement les points où les tâchent restent bloquées et comprenez pourquoi cela se produit.

Les goulots d’étranglement peuvent résulter d’un manque de capacités à une certaine étape, d’une attente due à des acteurs extérieurs, etc.

Pour tout processus, les phases de révision font partie des goulots d’étranglement des plus courants, car la plupart du temps les individus passant les travaux en revue sont moins nombreux que ceux qui les effectuent et souvent les réviseurs sont submergés.

Réduire les goulots d’étranglement dans votre processus est crucial pour créer un flux régulier. Si vous ne pouvez pas le faire, veillez au moins à empêcher les goulots existants de s’engorger.

Un moyen simple de le faire est de limiter la quantité de travail en cours assigné simultanément à votre équipe. En gardant cela en tête, vous devriez avoir une discussion avec votre équipe à ce sujet et convenir de seuils acceptables en matière de travail en cours acceptable afin de lui permettre d’atteindre une efficacité maximale.

Veillez à ce que l’équipe comprenne bien à quel point effectuer plusieurs tâches à la fois peut être nuisible à sa productivité et testez plusieurs seuils, jusqu’à obtenir un flux harmonieux des tâches.

4. Instaurer une méthode de régulation

Une fois votre flux de travail créé, vous devriez mettre en place une méthode de régulation. L’idée est simple, ne lancez un nouveau travail que s’il y a une demande effective pour celui-ci et que votre équipe dispose des capacités disponibles pour le réaliser. Votre objectif devrait être de produire une valeur dont votre clientèle a vraiment besoin et d’éviter la surproduction.

Pour visualiser cela clairement, penchons-nous sur la façon dont les tâches sont traitées avec une méthode de régulation et le modèle traditionnel (modèle « push »).

Dans le modèle « push », une tâche est créée, puis assignée à un développeur. Quelqu’un, généralement un responsable ou un chef d’équipe, prend les unités de travail à effectuer et les attribue aux membres de l’équipe. Le travail est simplement transféré aux individus qui l’effectueront.

Avec une méthode de régulation, les tâches à traiter sont stockées dans une file d’attente. Un développeur qui ne travaille sur rien actuellement ouvrira la file d’attente et sélectionnera la tâche avec la plus grande priorité qu’il est capable de réaliser. Les individus qui effectuent le travail prennent les tâches et commencent à les traiter.

En tant qu’organisation Lean, votre but est de livrer de la valeur à votre clientèle de la manière la plus efficace. Un moyen de veiller à cela est de se concentrer sur deux indicateurs clés pour chaque tâche:  

• Durée du cycle
• Débit de production

La durée du cycle de vos tâches est le temps pendant lequel votre équipe travaille activement à leur réalisation, tandis que le débit de production est le nombre de tâches terminées dans un laps de temps prédéfini.

En tant que leader appliquant le Lean management, vous devriez rechercher des durées de cycle plus courtes entraînant un débit de production accru de votre équipe.

5. Rechercher une amélioration continue

Ce principe du Lean est étroitement lié au concept d’amélioration continue, qui fait partie intégrante du Lean management.

Votre but est de constamment améliorer chacun des processus de votre équipe en vous concentrant sur le renforcement des activités qui génèrent le plus de valeur pour votre clientèle tout en éliminant autant que possible les gaspillages.

L’amélioration continue peut être obtenue à l’aide de méthodes telles que la méthode PDCA « Plan, Do, Check, Act », ou « Planifier - Faire - Vérifier - Agir », mais il s’agit davantage d’un état d’esprit que vous devez susciter au sein de votre équipe.

Afin d’aider votre équipe à s’améliorer continuellement, vous devriez étudier la façon dont vous la mener.

Si vous faites partie des responsables traditionnels qui préfèrent garder le contrôle de chaque activité de votre équipe et incapables de déléguer même les petites tâches, il vous faudra peut-être changer de style et mettre en œuvre un modèle de leadership partagé.

L’amélioration continue n’est possible que si chaque membre de votre équipe assume la responsabilité de ses tâches. Cela peut s’avérer assez difficile s’ils ne peuvent même pas gérer eux-mêmes les problèmes les moins importants.

Faites davantage confiance en leur expertise et augmentez progressivement leur indépendance en fonctionne de leurs performances.

Bien sûr, cela ne signifie pas que vous devriez laisser votre équipe sans supervision et il existe de nombreux moyens de leur faire rendre des comptes comme la mise en place d’une réunion quotidienne.

Chaque individu y explique ce qu’il a fait la veille, ce qu’il envisage de faire aujourd’hui et si des obstacles se dressent sur son chemin.